ホーライ製薬（サイト版）治験に関する話題・治験とは（まとめ）
| 今週の話題「治験会議の方法」（2011/9/12-9/16） |
| ●●●世の中に溢れる「無駄な会議」●●● モニ太郎「ね、なんかさ、うちの会社、会議が多くない？」 パチョレック池上「多いね。とは言え、どこの会社も多いと思うけれど。」 モニ太郎「たとえ会議が多くても、それが生産的な会議なら、まだ我慢できるけれど、非生産的な会議、ストレスが溜まるだけの会議は嫌だね。」 パチョレック池上「そうそう。こんな（↓）会議ない？」 ●話がかみあっていない会議 ●かっこいいけれど、抽象的な言葉だらけで、一見すると「高尚な」会議。でも、何も決まらない会議。 ●自分の自慢だらけの会議 ●誰かひとりの独演会になっている会議 ●その話、今、関係ないだろ？ という話が多い会議 ●重箱の隅をつついているだけの会議 ●「で、今日の会議は何の会議だったの？」という感想が聞ける会議 ・・・・・・・etc. モニ太郎「あるある！あるねー、そういう会議。」 パチョレック池上「で、どうしたらいいと思う？」 モニ太郎「まずさ、『会議の目的』と『会議のゴール』を会議の冒頭で決めることね。」 パチョレック池上「あとさ、会議の参加者、全員が『今日の会議で絶対にカタをつけるぞ』という意識を持たせるのも重要だよね。」 モニ太郎「会議にかかるコストって、膨大になる。一度、計算してみるといい。」 パチョレック池上「会議の参加者の月給を時間で割って『時給』を出し、それを会議の時間にかけると、恐ろしくなるほどの人件費がかかっていることがわかるね。」 モニ太郎「ぎゃくに、どんな会議がいい会議だと思う？」 パチョレック池上「ひとりでは考えつかないような素晴らしいアイデアを生み出す会議だね。」 モニ太郎「会議が終わった瞬間に『よし！』と思える会議もいいよね。」 パチョレック池上「今日の会議では、これが決まりました、と言える会議とか。」 モニ太郎「会議の最後に必ず、それを言うようにしようよ。」 |
| ●●●一体、会議の何が難しいのか？●●● モニ太郎「そもそも、どうして会議って難しいのかな？」 パチョレック池上「それは、相手がいること、だからじゃない？」 モニ太郎「どういうこと？」 パチョレック池上「たとえば１０人の会議だと、１０人分の考えがあり、その中から最終的には１つの結論を導かないといけない。」 モニ太郎「そうね。そのプロセスをコントロールするのが大変だよね。」 ＊＊＊＊＊ よろしくない会議の例 ＊＊＊＊＊ 「今日は治験の促進についての会議です。」（そもそも議題が抽象的） 「治験の促進はモニターの能力向上が必須だ。」 「モニターもそうだけど、CRCの人数も少ない。」 「CRCって、全国で何人いるんだろう？」（話がそれている） 「全国で２０００人ぐらいじゃない？」 「いや、３０００人ぐらいはいるよ」（そんなこと、今の会議ではどうでもいい。） 「治験の促進と質の兼ね合いが難しい」（どんどん話が広がっている） 「でも、治験の質はオーバーリアクションっていう話もあるよ」（もはや、収集がつかない状態） ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ モニ太郎「会議の中で結論を出すためには、どんな能力が必要だと思う？」 パチョレック池上「それは、バラバラの力を集める能力だと思うね。」 モニ太郎「なるほど。確かに、最初はバラバラの人間がバラバラの考えを持って集まるからね。」 パチョレック池上「１０人いたら、１０人が納得する結論に向かって、臨機応変にゴールに近づける力が必要だ。」 モニ太郎「一体感を持たせる技術も必要かも。」 パチョレック池上「そういう結論を出す技術・能力は司会者だけに必要なのかな？」 モニ太郎「そんなことはない。他人まかせの会議では絶対にいい結論なんか出ない。会議の参加者全員が必要な技術・能力だ。」 パチョレック池上「全員が、『どうやったらゴールにたどり着けるかな』ということを考えながら議論を進める必要があるね。」 モニ太郎「『偉い人』に会議を任せていたら、ろくな結論にならない・・・・・・・。」 モニ太郎「なんで会議で結論が出ないのだろう？」 パチョレック池上「まず考えられることは、会議の参加者が勝手なことを話している、という状態だね。」 モニ太郎「うむ。あるある・・・・・・。」 パチョレック池上「次に、会議の中身（議論する内容）を参加者が十分に理解していない。」 モニ太郎「あるある。」 パチョレック池上「それと、やっぱり、会議の参加者に一体感がない会議だね。」 モニ太郎「チームスポーツをやったことがある人であれば、チームに一体感がある場合とない場合で実力以上の差が出ることを実感している人が多いと思うな。」 パチョレック池上「人間、論理だけでは納得感のある結論は出ない。」 モニ太郎「勝手なことを話させないようにするにはどうしたらいいんだろう？」 パチョレック池上「勝手なことを話さない！と言っても無駄だ。だから、その日の会議でのゴールがなにかを共有しよう。」 モニ太郎「そもそも、会議の瞬間、瞬間でどんな論点について話せばよいのかが分かっていない人もいる。」 パチョレック池上「ゴールの認識はとても重要だよね。」 モニ太郎「そうだね。『治験の促進』という議題でも、治験を促進するアイデアを集めるだけなのか、実際に実行する改善策を決めるのか、そもそも、治験が促進しないと何が悪いのかを認識するのか・・・・・・・等などで話し合いが大きく変わるからね。」 パチョレック池上「そのためにも、会議の名前をできるだけ具体的にするといい。」 モニ太郎「たとえば、『治験の促進におけるモニターの役割』とか『治験の促進のために被験者登録を進める方法を考える』とか。」 |
| ●●●結論が出ない会議●●● モニ太郎「なんで会議で結論が出ないのだろう？」 パチョレック池上「まず考えられることは、会議の参加者が勝手なことを話している、という状態だね。」 モニ太郎「うむ。あるある・・・・・・。」 パチョレック池上「次に、会議の中身（議論する内容）を参加者が十分に理解していない。」 モニ太郎「あるある。」 パチョレック池上「それと、やっぱり、会議の参加者に一体感がない会議だね。」 モニ太郎「チームスポーツをやったことがある人であれば、チームに一体感がある場合とない場合で実力以上の差が出ることを実感している人が多いと思うな。」 パチョレック池上「人間、論理だけでは納得感のある結論は出ない。」 モニ太郎「勝手なことを話させないようにするにはどうしたらいいんだろう？」 パチョレック池上「勝手なことを話さない！と言っても無駄だ。だから、その日の会議でのゴールがなにかを共有しよう。」 モニ太郎「そもそも、会議の瞬間、瞬間でどんな論点について話せばよいのかが分かっていない人もいる。」 パチョレック池上「ゴールの認識はとても重要だよね。」 モニ太郎「そうだね。『治験の促進』という議題でも、治験を促進するアイデアを集めるだけなのか、実際に実行する改善策を決めるのか、そもそも、治験が促進しないと何が悪いのかを認識するのか・・・・・・・等などで話し合いが大きく変わるからね。」 パチョレック池上「そのためにも、会議の名前をできるだけ具体的にするといい。」 モニ太郎「たとえば、『治験の促進におけるモニターの役割』とか『治験の促進のために被験者登録を進める方法を考える』とか。」 |
| ●●●論点について●●● モニ太郎「最終的なゴールだけでなく、その瞬間に話すべき、１つひとつの論点も共有していることが重要だよね。」 パチョレック池上「論点というと？」 モニ太郎「論点とは、最終的に結論を導くために決めなくてはならないポイントのことだ。その決めなくてはいけない１つひとつのポイントに集中し、着実につぶしていくことが重要だ。」 パチョレック池上「例えば、部内のコミュニケーション改善というテーマにおいて「実際に実行する改善策を決める」というゴールに向けて会議を開催し、「部内会議の開催頻度はどの程度とするべきか？」という論点を議論していたとするね。そんなときに、「部内会議に出なかったら罰金というのはどうだろう？」という発言（異なる論点）が出てきては、決まるものも決まらない。」 モニ太郎「そうだね。コミュニケーションとは「質問⇒回答」という流れで行われるものだ。そうでなければ、ただの独り言、独演会になってしまう。」 パチョレック池上「うん。会議では、同時には「ひとつの論点」しか話せないはずだ。会議の会話は、何か質問、すなわち、論点があり、それに対して回答を各人がしている、という形になるべきだよね。」 モニ太郎「同時に、同一の論点について各自が回答していればたいがい議論は深まっていくものだ。」 パチョレック池上「でも、実際の会議では、論点がどんどんズレていくということが多々ある。」 モニ太郎「そもそも、「今、話すべき論点」自体が明確になっていないこともけっこう、ある。」 パチョレック池上「議論を積み重ねて深めていくことが必要な会議では、そのとき、そのときで、「今、話すべき論点」にもっと集中すべきだよね。」 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ 「今、モニターの質を上げることで業界では何ができるのか？」 「モニター認定試験を実施すべきか、否か？」 「モニターを資格制度にすることに賛成か、反対か？」 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊ モニ太郎「・・・・・というような論点を明確にして会議をやっていこうね。」 |
| ●●●会議が停滞したら？●●● モニ太郎「会議の参加者が勝手なことを話さないようにするには、実は、もうひとつ、やり方がある。」 パチョレック池上「どういう方法？」 モニ太郎「ゴールと論点を明確にしても、それでも会議の場が停滞したり、荒れたりすることがあるよね？」 パチョレック池上「うん。あるね。」 モニ太郎「会議が停滞したり荒れたりした場合は、誰かが交通整理し、議論を「ドライブ」する必要がある。」 パチョレック池上「ドライブって？」 モニ太郎「会議で、誰もかれもが、好きな方向に話始めたら、司会者がホワイトボードにその時の論点を書く。」 パチョレック池上「うん。」 モニ太郎「そうすれば、会議に参加者は自然とホワイトボードに書かれた内容に向かっていく、というようなことだ。」 パチョレック池上「なるほどね。」 モニ太郎「会議の中身を十分に理解してもらうために、「みなさん、ちゃんとわかっていますか？」などと言っても無駄だ。」 パチョレック池上「そんな時はどうするの？」 モニ太郎「異なるバックグラウンドを持つ人が、誤解なく、短時間に会議の中身を理解するには、（１）事実をベースに話し合う、（２）議論の中身を「構造化」して本質をつかむ、という２つが必要だ。」 パチョレック池上「誤解、対立、停滞することなく、ひとつの結論を導くには「事実」をベースに話し合うことが必要ってことね。」 モニ太郎「会議が揉める大きな理由のひとつに「バックグラウンドの違いで事実認識が異なる」ということがある。」 パチョレック池上「あるね。」 モニ太郎「事実ベースとは、会議の参加者同士が誤解をしないように、お互いの議論の前提や根拠を明らかにした上で、着実に議論を積み重ね、深めていく、ということだ。」 パチョレック池上「治験が促進されるためには、事実ベースで話しあおう。」 モニ太郎「現実を直視しようね。」 パチョレック池上「治験が進まないのは、患者さんが治験に参加してくれないからだ。」 モニ太郎「なぜ、患者さんは治験に参加してくれないのだろう？」 パチョレック池上「患者さんは治験を怖がっているからじゃない？」 モニ太郎「なぜ、あなたは治験に参加したくないのですか？ というアンケートをとればいい。」 |
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